ERP’nin Kurumsallaşma ve Dijital Olgunluktaki Rolü

Herkese merhabalar. Dialog Uzman Sohbetlerinin yeni bölümüne hepiniz hoş geldiniz. Bugünkü konumuz aslında büyük bir konu: ERP ve yanımda ERP komitesi koordinatörü Göker Sarp Bey var. Hoş geldiniz.

Merhaba.

Nasılsınız?

Gayet iyiyim.

Vallahi bu nazik davetimizi kabul edip geldiğiniz için çok teşekkür ediyorum.

Seve seve, seve seve. Her zaman.

İzleyicilerimiz için kendinizi kısaca tanıtarak başlar mısınız?

Tabii. 69 doğumluyum. 91 yılında ERP dünyasıyla tanıştım yazılımcı olarak. İTÜ Matematik Mühendisliği mezunuyum. 34. dediğim gibi bu sene yılındayım. O ana kadar yazılımcılık, danışmanlık, proje yöneticiliği gibi çeşitli pozisyonlarda çalıştım. Son dönemde daha çok ERP komitesi ile ERP farkındalığını artırmak üzerine yoğunlaşan çalışmalarda devam ediyorum. Ayrıca, aslında bir firmanın tüm ihtiyaçlarını çözecek olan yazılımlardan biri sadece tek başına ERP de değil. Dolayısıyla ERP ile başlayan yolculuğumuz, komite adı altında CRM, DPM, PLM gibi diğer üç harfli, en son da RPA teknolojilerini de bir araya getirdiği komitelerle beraber kurumsal dönüşüm platformu haline geldi. Buradaki yolculuk, aslında firmaların hem kurumsallaşmasına destek olan araçları tanıtmak, farkındalığını artırmak ve dolaylı olarak da firmanın dijital dönüşümünü ve kurumsal dönüşümünü sağlamak. Bunun dışında son 5 yıldır da BA Academy adı altında iş analistliği eğitimleri veriyorum. Orada da aslında ERP ile iş analistliğinin bütünleştiği noktalarda da ilerleyen safhalarda bahsederiz.

Tamam. Bu ERP komitesi nasıl kuruldu? Neleri hedefleyerek ortaya çıktı?

Kuruluşu 2012. Böyle bir ihtiyaç varmış ki hızlı bir gelişme gösterdi. Şu an 15.000 üyemiz var. Bu sene 13. yılımızdayız. Sanayinin olduğu şehirlerde temsilcilerimiz var. Çalışma gruplarımız var, sektörel gruplar var. Yapmaya çalıştığımız şey ERP konusundaki farkındalığı artırmak. Bilmeyenler için söyleyim: Türkiye İstatistik verilerine göre en son yapılan ölçümlerde ERP kullanım oranı %29.7. Ortalama tabii. Yani işte 3 segment var. 250 çalışan ve üzerindekiler tabi daha fazla ERP kullanım oranı var. Orta ve küçük segment. En fazla tabii bütün bilgilerde de karşınıza çıkmıştır. En küçük grup en az kullanan grup. Yani küçük işletmeler, 50 çalışan ve altındakiler. Bu farkındalığı artırmak üzere bu yolculuğa çıkmıştık. Çok hızlı bir gelişim gösterdi. 2 yılda 1000 üyeye ulaşmıştık. Uzun süredir gelişimine devam ediyor. 15.000 dediğim gibi üyeye ulaştık. Dijital dönüşümde son zamanlarda daha da yoğunluklu konuşulmaya başlandığı için son zamanlarda üye sayımız da giderek artış gösterdi. Üyelik aidatımız yok. Herhangi bir yüz kızartıcı suç işlemediğiniz sürece üyemiz olarak devam edebiliyorsunuz. Etkinliklerimizden ücretsiz faydalanıyorsunuz. Yaptığımız şey, marka bağımsız değerli olan bilgiyi aslında paylaşıma açmak. Markalar bunun bir aracı olarak yer alıyor diyelim. Bizim amacımız, daha çok dijital dönüşüme yardımcı olacak bilgiyi ulaştırmak.

Fayda sağlamak da diyebiliriz.

Aynen, aynen.

Peki, şimdi aslında küçük işletmeler ve biraz da orta dediğiniz işletmelerde daha az dediniz. Ama bunlardan muhakkak tabii ki ERP kullanmayı tercih edenler var. Burada bir başarı, başarısızlık hikayeleri de ortaya çıkıyor. Burada başarı çok belki konuşulmaz ama başarısızlıkta öne çıkan hikayeler var mı sizde? Biraz bunlardan bahseder misiniz bize?

Evet tabii, çok aslında derin bir konu. Uzun konuşulabilecek, değerlendirilebilecek bir konu. Biz genel olarak teknolojilere, dijital dönüşüm de dahil olmak üzere ERP de olsa basit bir konu da olsa, temel bir konu da olsa yani, büyük çaplı bir konu da olsa, proje de olsa hep bir yazılım yatırımı gözüyle bakıyoruz bir kere öncelikle. Bir yazılım yatırımı gözüyle bakınca bu bir IT teknolojilerini, yani bilişim teknolojilerini ilgilendiren bir konu dediğimizde konu bilgi işlemin projesi haline geliyor. Halbuki ERP tüm şirketi etkileyen bir nevi yönetim şekli. Dolayısıyla firmanın bütününün süreç sahipleri dediğimiz, hani departmanlardaki alt süreçler veya tüm süreçleri kapsayacak şekilde katılımcılık gerekiyor. Şirketin o anki yöneticileri veya ileri zamanlardaki yöneticileri yani varisleri de işin taşın altına amiyane tabirle elini sokmaları gerekir. Yani şirketin yönetim biçimine beraber karar verilmesi lazım. Yapılan hatalara gelince, çoğunlukla nasıl iş yapılıyorsa bunun tariflenmesi veya herhangi bir öncelikteki hazırlıkların yapılmaması gibi, işte süreç sahipleri, bir sponsorun belirlenmemesi. Hep yönetim desteği olarak bahsederiz. Ağzımızdan çıkışı kolaydır ama hani yerine getirilmesi o kadar kolay değil. Çoğunlukla ERP bir teknoloji diye bakılıp zaman da ayrılmayabiliyor. Yani yöneticiler zaman ayırmadığı için sanki diğer kalan kişilerin bir projesiymiş gibi bakılıyor. Sadece IT değil, hem yönetimin hem de organizasyonel yapıyı sürdüren, günlük iş akışını sürdüren kişilerin beraber sahipleneceği bir proje.

Temel hata IT’ye yıkmak diyorsunuz.

Gibi. En temel hata bu.

Bir sonraki seviye hata da aslında ekiplere sadece yıkmak. Yani yöneticilerin dahil olmaması.

Evet. Aslında herkesin sahiplenmesi gereken bir de mevcut yapımızı aynen olduğu gibi sürdürmeye çalışıyoruz. Eğer bir hatalı bir şey yapıyorsak veya eksik bir süreç varsa bu da aslında ERP’de o aynı şekilde devam etmiş oluyor. Bu bir vesile. Aslında yeni bir sayfa açmış oluyoruz. Bu vesileyle de bütün süreçlerimizi gözden geçirip tekrar bunu hayata kazandırmak yani yeni şekli de hayata kazandırmak için iyi bir zamanlama. Hem ayrıca dijital teknolojilerin desteklediği şekilde daha verimli de olabilir. Bunu da araç olarak kullanmak için de iyi bir zamanlama. O yüzden bu şansı kaçırmamak lazım.

Kendinizi tanıtırken işin analizi ile ilgili de bahsettiniz. Burada ERP gibi büyük dönüşüm projelerine iş analistlerinin katkısı nasıl oluyor?

İş analistinin temel yapması gereken şeylerden birisi aslında paydaşları seçmek diye bahsederiz hep eğitimde de. Paydaşların seçimi, yani projede yer alacak kişilerin bir kere şirketin iş yapış şeklini önce bir tanımamız ve ona göre ihtiyaçları belirlememiz lazım.

İş analisti aslında bunu yapıyor değil mi?

Evet. İhtiyaçları belirleyip…

ERP projesinin uygulanma sürecinde de var oluyor mu?

Evet tabii ki. O da aslında firmayı orada da tanımanız gerekiyor. Her projenin metodolojisine baktığınızda öncelikle firma bir analiz edilir, anlaşılmaya çalışılır mevcut süreçler. Süreçler olmayan yerlerde iş analistliği aslında devreye girmesi gerekir. Yani orada yeni bir süreç tasarımı gibi.

Yol haritasını çiziyor.

Aslında bu iş analistinin biraz neye motive olduğuyla alakalı. Normalde yapması gereken bir iş. Yani süreci nasıl taşınacağına karar vermek, olduğu gibi mi, değiştirerek mi, araçları kullanarak, daha verimli hale getirerek mi gibi kararları vermesi gerekir. Motive bir iş analistiyse bunları yaparsa, bu sefer daha verimli bir ERP’ye geçişi yaşanır. Öbür türlü dediğim gibi olanı aktarmak. Ama temel olarak aslında iş analistinin görevi ihtiyaçları anlayıp teknik kadroya aktarmak. Bu bir aslında tercüman. Bir nevi tercüman. Teknik insanlarla ihtiyacı olan insanları bir araya getiren aynı zamanda sosyal bir iş.

Projenin uygulama aşamasında peki var oluyorlar mı genelde? Onu sormak istemiştim. Yani öncelikle sadece yol haritasını belirleyip kenara mı çekiliyor? İşi ERP programı firmaya mı bırakıyor? Yoksa işin başında durmaya, yolculuğu ilerletmeye devam ediyor mu?

ERP’nin canlı kullanıma geçişi dediğimiz dönemi vardır. O dönemde yani ürünün son halidir o aslında teslim edilmeden. O zamana kadar iş analisti görevi bırakmaz. Çünkü o teslim etmekten sorumlu olduğu kısım bu çözümün kendisi. Burada ihtiyaçları belirledi en başta. Ondan önce paydaşları belirledi. Doğru paydaşları belirleyemezse iyi bir analiz yapamaz. Tüm süreçler birbirini etkiliyor. Önce doğru paydaşları seçti. Sonra bu projenin sağlığı için sponsorun belirlenmesine yardımcı oldu. Projenin büyüklüğüne göre veya yetkin insan olmama durumuna göre proje yöneticiliğini de kendisi üstlenebilir. Sonra da süreç sahiplerini belirledi. Katılımcılığı sağladı. Onların satır aralarında söylenen, gerçekten söyledikleri ihtiyaçları dinledi, toparladı. Bunların çapraz kontrollerini yaptı. Sonra bunları ERP’ye taşımaya çalıştı. ERP’ye taşırken işte bir karar vermesi gerekiyor. Olduğu gibi mi taşıyacağım? Yeni teknolojiyi kullanarak verimli bir hale mi getireceğim? Yoksa yeni süreç tasarımı yapacağım ve daha “best practice” dediğimiz yeni uygulamalara yönelik bilgi. Onun da biraz savaşını vermesi gerekir. Çünkü her noktada dirençle karşılaşacaktır. Paydaşların seçiminde de dirençle karşılaşabilir. Ben bu projede yer alacak mıyım? Yer almayanlar da direnç gösterebilir. Bu şeyin dışında mı kaldım gibi. İhtiyaçlar dinlenirken de benim ihtiyacım ne kadar önemseniyor gibi veya önemsenmiyor mu dirençleri öne çıkartmak isteyenlerin dirençleriyle karşılaşabilir. Bazen de istenmeyen, istemeden de insanlar direnç gösterebiliyor. Yani işi olması gerektiği gibi değil de bildiği gibi yapmaya devam etmeye çalışanlar da bilmeden aslında projeye etkileri oluyor. Sonunda da eğer bu çözümü kullanırsak benim şirketteki konumum değişecek mi direnci vardır hani . Totalde bu tür dirençlerle karşılaşıyor.

Muhakkak. Bunlarla karşılaşıyor. Peki hangi becerilere sahip olmaları gerekiyor?

Aynen. İş analistliği dediğin zaman böyle teknik bir imaj bırakıyor insanda. Teknik bilgisi, teknik yetkinliği kadar yani proje yönetimi, paydaş seçimi, analizin doğru soruları sorma gibi teknikler var. Bunları yerine getirdiği gibi bir de sosyal becerilerin olması gerekiyor. Çünkü insanla çalışıyor.

Ve dediğiniz gibi sürekli bir dirençle karşılaşıyor.

Sürekli bir dirençle karşılaşıyor. Hem kendi motivasyonunu hem de şirketin projeye yönelik motivasyonunu sürekli ayakta tutması gerekiyor. O sosyal becerileri 24 saat ayakta tutarak kullanması gerekiyor aslında. Yani hem sponsoru projeye çekmesi gerekiyor hem paydaşları dirençlerini anlayışla karşılayıp onlardan doğru analizleri alması, süreçleri öğrenmesi hem de yeni süreç tasarımı varsa burada bir değişim var. Bu sefer de değişimi yönetmesi gerekiyor. Değişimi de insanların kabullenmesi çok kolay değil. Aslında buradaki ERP gerçekten daha basit kalıyor. ERP’nin teknik olarak yazılımının yerine getirilmesi ve uyarlanması. Önemli olan o değişimin kabul edilmesi. En zor tarafı da o. Gine orada gizli yönetici bir başarı varsa kimdir bunun başarının sahipleri? Elbette sponsor paydaşlar ama gizli başarı sahibi iş analistidir aslında.

Dijital olgunluk konusu var. Bir de sizin çok üzerinde durduğunuz bir konu. Benim sizi takip ettiğim kadarıyla. Bunu izleyicilerimiz için de açıklayabilir misiniz? Dijital olgunluk kavramı nedir?

Bu tür teknolojileri kullanırken bir yatırım olarak bakıyorlar. Yani ERP’yi satın alalım, üretim süreçleri yönetimi, üretim alanı yönetimi, MES yazılımı satın alalım. Müşteri ilişkilerine mi ihtiyacımız var? Müşteri mi takip edelim? CRM’i satın alalım. Aslında olay bu kadar basit değil. Öncelikle firmanın bunu kabullenmesi, kültürünün buna uygunluğu, diğer çözümlerle, mevcut çözümlerle entegrasyonunu anlayabilmemiz için firmanın dijital olgunluğuna bakmamız lazım. Bir nevi şirketin dijital röntgenini çekmemiz lazım. Yani şirket kültürel olarak böyle bir şeye hazır mı? Bunu da destekleyen şey aslında kurumsal dönüşüm. Kurumsal dönüşüm olmadıysa firmada yani kurumsallaşmayı, o dönüşümü yaşamadıysa süreçleri standardize edilmemiştir, kabullenilmemiştir. Sadece bazı belgeleri almak için mesela kalite yönetim sistemleri ile ilgili belgeler almak için yapılmış belki primitif çalışmalar olabilir. Orada kalmıştır. Ama bu kabullenildiyse görev ve sorumluluklar, yetkinlikler ve süreç bazlı bir yönetim varsa şirket içinde, departman bazlı ile süreç bazlı bir yönetim tarzı benimsenmişse aslında firma dijital dönüşüme hazır demektir. Dijital dönüşüm bunu tamamlayıcı bir unsur. Dolayısıyla ben firmalarda önce olgunluk seviyesinin ölçülmesinden yanayım. Çünkü yapılacak olan yatırım kabullenilecek mi veya ne seviyede yatırımlar lazım? Şirketin gelişim alanları ne? Yoksa sorular şöyle olmamalı ama ölçerken yani ERP var mı? Yok. CRM var mı? Yok. Bu şekilde değil. Süreçlerin ne kadar olgun olduğundan başlayarak kültürel olgunluk seviyesiyle, sonuçta bu dijital çözümleri ne kadar kullanabilecek seviyedeler ve neleri ne kadar kullanıyoru bir nevi ölçmek. Bunun boyutları var. Çünkü her yerde, her departmanda veya her süreçte her şeyi birden iyileştirmiyorsunuz. Boyutlara göre ölçüm yaparak onu örneğin insan faktörü yani ya da teknoloji yani bir departmanın teknoloji olarak daha ileri gitmesini beklerken diğer tarafta kültürel gelişimi sağlamanız gerekebilir. Her olgunluk seviyesi ölçümü de aynı değildir. Bazı firmaların stratejisine bağlı olarak dijitalleşme seviyesi böyleyse diğerinin daha yüksek olabilir. Yani onun ne kadar dijitalleşmeye ihtiyacı var sektörel olarak? Bir de firma stratejik olarak buna ne kadar yatkın? Yani kendi stratejileri, dijitalleşmeyi ne noktaya taşımak istiyor? Sonra biz onu ne yapıyoruz? O beklentinin neresindeyiz? Bunun için ne yapmamız lazım? Kültürü mü artıracağız? Kurumsallığı mı, kurumsal dönüşümü mü yaşamamız lazım? Yoksa sadece bir dijital araç alarak devreye girebiliyor muyuz? Ana veriler hazır mı? Bunların hepsini aslında ölçmüş oluyoruz. Aslında bu daha önce de yapılan bir şeydi. Çünkü firmalar ERP projesi öncesi ne durumda olduklarını ya ölçtürüyorlar ya ölçüyorlardı ya belirliyorlardı. Şimdi bunun adı biraz daha böyle belirgin hale gelmiş oldu dijital olgunlukla. Bu ne zaman konuşulmaya başladı? İşte 2011’de endüstri 4.0 olarak ilk 4 Nisan 2011’de duyurulduğunda CeBIT fuarında. Ondan 3 gün önce Alman Mühendisleri Birliği endüstri 4.0 kapsamını kaleme almıştı konseptte. Bu duyurulduktan sonra biz uzun süre 2015’e kadar çok da sorgulamadık ülkemizde. 2015’ten itibaren biz de endüstri 4.0 yavaş yavaş etkinlikler yapılarak, bu konuda makaleler hazırlanarak duyulmaya başlanmıştı. Sonra 2018’e gelindiğinde artık dijital dönüşüm konuşmaya başladık. Sonra birden RPA ve 2022’den itibaren de AI yapay zeka konuşuyoruz. Bizdeki süreç de böyle gelişti. Ama maalesef konuştuğumuz kadar da dijital olgunlaşmadık. Yani çeşitli ölçümler var ama hani her ölçümü de bulunduğu örnekleme göre yorumlamak lazım. Bazıları 4 üstünden 2,5 bazıları 2 gibi ölçebiliyor Türkiye’deki gelişimi. Ama genel olarak endüstri devriminin bu fazlarına bakarsak 4’e göre neredeyiz? Elektrikle elektroniğin arasındayız. Otomasyonla hatların birlikte çalışmasının 2,5 seviyesinde olduğumuz söylenebilir saha gözlemleriyle beraber. Tabii ki 2015 yılından itibaren ileriye giden bazı kuruluşlar oldu ve bu eksiklerini tamamlayanlar oldu. Her zaman olur. Bunlara hani liderler denir. Bir de takipçiler vardı. Takipçiler bizde oldukça yavaş geliyorlar ve her sunumda da ben 90’lı -işte 34 yıl dedim- yıllardan beri söylemler hep şöyle yapılır: Hani bu çözümleri kullanmayanlar, bu teknolojiyi uygulamayanlar yok olacaklar. Türkiye’de bu yok olma biraz daha sınırlı oluyor. Çünkü çok da dikkate alınmıyor.

Bizde zombi şirketler de çok fazla.

Evet.

Yok olmak biraz zor bizim ülkemizde. Ben şunu soracağım bir de: Dijital dönüşümle ilgili en çok göz ardı edilen konu ne? Yani firmaların yine burada neyi yanlış yapıyorlar demek istemiyorum ama neyi göz ardı ediyorlar diye sorabilirim.

Bunun aslında teknolojik bir yatırım değil de bir insana, insan yetkinliğine, insan kültürüne, insan dönüşümüne bir yatırım olduklarını kabul etmeleri gerekiyor.

Bunu bir harcama olarak değil yatırım olarak görmeleri gerekiyor.

Aynen.

Yani dijital dönüşüme veya ERP’ye harcadıkları paralar bir cepten çıkıyorsa diğer cebe geri giriyor.

Aynen.

Firmaların buna biraz dikkat etmeleri gerekiyor. Belki biraz devlet teşviklerinin de artırılması gerekiyor bu konuda. Yani sadece zorunluluklarla değil de mükafat tarzı şeylerle de belki başarılı olunabilir diye düşünüyorum. Ama tabii ben sizin kadar tecrübeli değilim. Bilemem.

Maalesef sadece yatırımını yapıp hani satın alınacak bir ürün, bir teknoloji olarak bakılıyor. Fakat bu firmamıza uygun mu? Bize entegre olabiliyor mu kültürümüze? Biz ona entegre olabiliyor muyuz? Yetkinliklerimizi bu anlamda geliştirecek miyiz? Kabullenmemizi işte bu konuda, ne deyim ona yatkınlığımızı artıracak mıyız gibi şeyler biraz devre dışı bırakılıyor. Bir de teknoloji olunca hangi departmanlar ilgilenecek? Bilgi teknolojileri departmanı ilgilensin. Dediğim gibi bütün şirketin bu dönüşüme sahip çıkması, yönlendirmesi ve içinde olması gerekiyor. Tabii korkular var, kaygılar var. İşimi kaybedecek miyim? Ağırlığımı kaybedecek miyim? Yani işimi yaparken yanında bir de bununla mı uğraşacağım gibi kaygılar var. Bunları da anlayışla karşılamak lazım. Bunların hepsinin altında aslında basit temel dürtüler yer alıyor. Hep kaygı var. Bu kaygıları örtecek şekilde proje ekibinin de davranması gerekiyor ve yönetimin de. Sponsor burada çok önemli. Bütün birlikteliği sağlayacak olan bu projenin sponsoru. Hep şey deriz hani sponsor deyince aklımıza para geliyor. Biraz da yatırım geliyor. Sadece yatırımı yapan değil bu fikri aşılayan, bu fikrin uygulanması için önündeki engelleri kaldıran, psikolojisini yöneten aslında iş analistinin en büyük destekçisi sponsor.

Bende başka soru kalmadı. Sizin eklediğiniz bir şey var mı?

Ben bu vesileyle diğer yazılım kullanıcıları veya aday kullanıcıları ekosistemine de bir nevi seslenme şansı bana verdiğiniz için teşekkür ediyorum. Güzel bir ortamdı. Beni Dia’da ağırladığınız için hepinize teşekkürler.

Ben çok teşekkür ediyorum katıldığınız için. İzleyen herkese de çok teşekkür ediyorum. Bir sonraki webinar’ımızda görüşmek üzere. Hoşça kalın.

ERP Nedir ve Neden Önemlidir?

ERP, yani Kurumsal Kaynak Planlaması, işletmelerin tüm iş süreçlerini entegre bir şekilde yönetmelerine olanak tanıyan bir yazılım sistemidir. Bu sistem, finans, insan kaynakları, üretim, tedarik zinciri gibi farklı işlevleri bir araya getirerek işletmelerin daha verimli çalışmasını sağlar. ERP’nin önemi, işletmelerin rekabetçi kalabilmesi ve dijital dönüşüm süreçlerini başarıyla yönetebilmesi için kritik bir araç olmasından kaynaklanır.

ERP Komitesinin Rolü ve Göker Sarp

ERP komitesi, ERP farkındalığını artırmak ve işletmelerin bu sistemleri daha etkin kullanmalarını sağlamak amacıyla kurulmuştur. Göker Sarp, bu komitenin koordinatörü olarak, ERP’nin yaygınlaşması ve doğru kullanımı için önemli çalışmalar yapmaktadır. Komite, sanayinin olduğu şehirlerde temsilciler ve çalışma grupları oluşturarak geniş bir ağa sahiptir.

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde ERP Kullanımı

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde ERP kullanımı, büyük işletmelere göre daha düşük seviyededir. Ancak, bu işletmelerin de ERP sistemlerini benimsemesi, verimliliklerini artırmaları açısından önemlidir. Başarı hikayeleri kadar başarısızlık hikayeleri de bu süreçte önemli dersler sunmaktadır.

İş Analistlerinin ERP Projelerindeki Rolü

İş analistleri, ERP projelerinde kritik bir rol oynar. Onlar, işletmenin ihtiyaçlarını belirleyip bu ihtiyaçları teknik ekibe aktararak projelerin başarılı bir şekilde hayata geçirilmesini sağlarlar. İş analistlerinin doğru paydaşları seçmesi ve süreçleri iyi analiz etmesi, projenin başarısı için hayati önem taşır.

Dijital Olgunluk ve Kurumsal Dönüşüm

Dijital olgunluk, bir işletmenin dijital dönüşüme ne kadar hazır olduğunu gösterir. Kurumsal dönüşüm, dijital olgunluğun bir parçası olarak, işletmelerin süreçlerini standardize etmelerini ve dijital çözümleri etkin bir şekilde kullanmalarını sağlar. Bu süreç, işletmelerin rekabet gücünü artırır.

Dijital Dönüşümde Karşılaşılan Zorluklar

Dijital dönüşüm, sadece teknolojik bir yatırım değil, aynı zamanda insan odaklı bir dönüşümdür. İşletmeler, bu süreçte insan yetkinliklerine ve kültürel dönüşüme yatırım yapmalıdır. Dijital dönüşüm projelerinde karşılaşılan en büyük zorluklardan biri, çalışanların bu değişime direnç göstermesidir.

Sonuç ve Gelecek Perspektifi

ERP ve dijital dönüşüm, işletmelerin gelecekteki başarısı için kritik öneme sahiptir. İşletmelerin bu süreçleri etkin bir şekilde yönetebilmesi için doğru stratejiler geliştirmesi ve çalışanlarını bu değişime hazırlaması gerekmektedir. Dijital dönüşüm, sadece teknolojik bir değişim değil, aynı zamanda kültürel bir dönüşümdür ve bu süreçte liderlerin rolü büyüktür.